Poslední měsíce byly rušné. Jaké rozhodnutí bylo nejtěžší?
Já jsem s krizí pro rok 2020 počítal. Ta situace, která nastala, nakonec ale přece jen překvapivá byla. Nejhorší rozhodnutí přichází až teď, kdy budeme muset optimalizovat pracovní kolektiv, který zahrnuje zhruba 770 lidí. To bude nejnáročnější. Kvůli koronaviru zásah do podnikání nebude krátkodobý. Očekávám, že ho budeme pociťovat ještě možná pět let, než se vrátíme do původního stavu.
Před časem jste oznámili, že zrušíte určitý počet pracovních míst. Kolik to tedy bude?
Uvažujeme o deseti procentech. Jde o pozice dělnické a technické. Netýká se to jen samotné výroby, ale prochází to celým portfoliem profesí.
Jak se to dotkne agenturních zaměstnanců?
Před krizí jsme měli asi 130 lidí. Většinou to byli pracovníci z Ukrajiny, Slovenska či Vietnamu. Jejich počet jsme snížili o dvě třetiny.
Asi jste museli škrtat i jinde, že?
Samozřejmě jsme snižovali náklady, kde to bylo možné. Přizpůsobili jsme to poptávce a výrobě, která v současné době funguje. Součástí škrtů bylo mimo jiné i snižování platů ředitelů na několik měsíců. U manažerských pozic to bylo o 20 procent, u ředitelských o 30 procent. Situace narušila i vzdělávání, do kterého dáváme tři miliony korun. To se úplně zastavilo, protože se lidé nesměli potkávat. Na druhou stranu jsme se začali učit online komunikaci a celkově si zvykáme na jiný způsob práce.
Miroslav Dvořák (57 let)Po absolvování Českého vysokého učení technického v Praze nastoupil jako konstruktér do Motoru Jikov. V roce 2000 se stal předsedou představenstva a generálním ředitelem Motor Jikov Group. Ten tvoří mateřská společnost a čtyři dceřiné společnosti. Již 13 let působí jako předseda představenstva Jihočeské hospodářské komory. Mimo jiné je také členem představenstva Hospodářské komory České republiky či viceprezidentem Svazu automobilového průmyslu. |
Když mluvíme o personálních změnách, jak podle vás českým firmám pomohl kurzarbeit, kdy stát v době krize přispívá na mzdy zaměstnanců?
Rozhodně je to pozitivní věc, která byla pro první ránu důležitá. Museli jsme lidi poslat domů a dostali jsme na ně příspěvek, jelikož stát posílá zaměstnavateli část peněz za vyplacené náhrady mzdy. Firma ale zároveň dál platí lidi, kteří jsou doma neproduktivní. Proto je to krátkodobé řešení. Určitě to není nástroj, který řeší život firmy, protože ta vytváří automaticky ztráty. Německý kurzarbeit funguje jinak. Já vás platím za přidanou hodnotu, když pracujete, ale doma vás platí stát. S tím se dají udržet pracovní síly. Proto se domnívám, že to v Česku není dotažené. Chápu, že by to asi stát vyšlo na dost peněz.
Jak vaší firmě začaly ubývat zakázky v době koronakrize?
Zhruba 80 procent výroby exportujeme. Je pro nás důležitý mimo jiné automobilový průmysl, protože třetinu naší produkce dodáváme na výrobu nákladních vozů. Tuto oblast to postihlo. Krize ale zasáhla i nýtovací pistole, které dodáváme například i pro letecký průmysl. Proto krize dopadla na téměř celou naši výrobu. Pokles byl skokový. Tři měsíce jsme jeli na 95 procent loňských čísel a pak nastal propad. V dubnu to kleslo na 40 procent. Od té doby výroba zase mírně rostla. V květnu jsme se dostali na 60 a v červnu na 80 procent. Teď jsou dovolené a výhledy pro zbytek roku ukazují podobné hodnoty jako v červnu, což vypadá pozitivně. To se ale teprve uvidí.
Lišily se reakce u jednotlivých zákazníků?
Celkově je můžeme rozdělit na dvě kategorie. V té první zavřeli na několik týdnů hned na začátku pandemie. Ti druzí drželi provozy celou dobu, ale poklesy na ně postupně dopadly. Dlouho například zůstali otevřeni italští partneři, kteří odebírali zboží v době nejhorší zdravotnické krize. Dnes hlásí dramatický pokles. Těžko se tak chystá plán alespoň na jeden měsíc. Zatím se bohužel vždy potvrdilo, že předpovědi zákazníků byly předimenzované, takže pak dochází k poklesům.
Švédská Scania tvoří čtvrtinu vašich tržeb. Jak se firma v době koronakrize chovala z pohledu zakázek?
Do května se snažili držet ty původní plány. Zakázky si objednali, ale neustále posouvali odebrání. Teď se to stabilizovalo, ale je otázka, jak bude vypadat druhá polovina roku.
Jak výroba vypadá nyní?
Máme mírný propad ve slévárně litiny, což se týká dodávek pro výrobu traktorů a jeřábů. Obecně ale funguje v podstatě vše. To souvisí i s tím, že na sebe výroba navazuje, což je náš cíl.
Měli jste problém s exportem, když většinu zboží vyvážíte?
Kamiony mohly jezdit a doprava fungovala. Díky tomu s exportem problém nebyl. Omezení se týkala provozu závodu. Spočívalo to v nošení roušek a dalších opatřeních, která jsme museli zavést. Teď vyvážíme hlavně do Švédska, Itálie a USA.
Dokázal byste srovnat letošní krizi s tou z roku 2008?
Byla jiná v tom, že nás všechny překvapila její podoba. Nakonec ji způsobilo něco, co asi sotva někdo očekával. Objevila se nová nemoc a vše změnila. Je otázkou, nakolik je to onemocnění skutečně zákeřné, ale na to já nejsem odborník. Z mého pohledu je hlavně problém v tom, že o něm máme málo informací. Tento faktor byl na letošní krizi specifický, jinak bychom ji dokázali zvládnout snadněji. Proto je ta letošní náročnější.
Máte nějaký odhad hospodářských výsledků pro zbytek letošního roku?
Děláme si předpovědi. Podle nich by letošní výsledky ve srovnání s loňským rokem měly spadnout o 25 procent. Vedeme teď boj o přežití a cílem je udržet nulový výsledek. To zatím držíme. Banky nám odložily splátky úvěrů do podzimu, což nám taky pomůže.
Chystat se na rok příští asi nebude jednoduché.
Musíme se připravit na to, že příští rok budeme plánovat tak, abychom měli potřebné zisky. Jinak nepřežijeme. Pokud bude nějaký covid dva, tak nevím. Připravuji se s mírnou obavou, ale věřím v lepší zítřky.
Motor Jikov se prezentuje jako společensky zodpovědná firma. Jak to ale vypadá v praxi?
Domnívám se, že je správné snižovat uhlíkovou stopu. Sami se o to snažíme a většina našich lidí jezdí v autech na plyn. Mimo jiné se totiž věnujeme výrobě stanice na CNG (stlačený zemní plyn, pozn. red). Hlavní euronázor teď říká, že musíme jít cestou elektromobility. Mám ale pochybnosti nad tím, jak rychle by se to mělo stát. Elektromobilita by neměla být hlavní a jedinou cestou. Nemůžeme přestat vyrábět spalovací motory. Do lidí se tlačí, že budeme jezdit elektromobilem, máme tady ale spoustu obyvatel, kteří se podílí na vývoji a úpravě spalovacích motorů. Snižování se musí dělat postupně.
Jak jste uplynulé měsíce prožíval vy osobně?
Byl to hlavně zásah do osobního života. Denní režim se najednou změnil, musel jsem se více přimknout k fabrice i lidem. Myslím, že nás to hodně sblížilo. K tomu napomohly všechny ty nejrůznější aktivity, které souvisely třeba se šitím roušek. Se zaměstnanci jsem se snažil mluvit, aby věděli, jak situace ve firmě vypadá. Zároveň jsem je nabádal, aby se v této složité době nezadlužili, aby si nebrali hypotéky a nekupovali zbytečné věci.
V době krize jste řešil i prodej fotbalového Dynama. Bylo to náročné rozhodování?
Já jsem člověk, který se rozhoduje rychle. Potřebuji jen přesné informace, a pak se dokážu rozhodnout. To platí pro sport i byznys. Zásadní bylo, že jsme chtěli někoho, kdo klubu něco dá. Je pravda, že to byla velká zátěž, ale s tím, jak se to vyvíjí, jsem spokojený.